Ondanks alle intenties blijken zowel autochtone als allochtone vrouwen in Nederland nog weinig door te stromen naar hogere managementfuncties. Mamita van Leeuwaarde, organisatie – adviseur, houdt zich bezig met deze problematiek. We hadden met haar een gesprek hierover.
Wat is de stand van zaken in Nederland in vergelijking met rest van Europa?
De arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland is lager dan in andere Europese landen. Maar een kwart van de Nederlandse vrouwen op de arbeidsmarkt stroomt door naar een managementfunctie. In de rest van Europa ligt het percentage op 30%. Dit is niet in overeenstemming met het opleidingsniveau van Nederlandse vrouwen, dat erg hoog is. In dat opzicht doen vrouwen hier namelijk niet onder voor mannen. Maar in hun arbeidsloopbaan komen ze wel op achterstand te staan.
Hoe ontstaat die achterstand?
Voor een deel heeft dat te maken met het beleid en met de organisatiecultuur van bedrijven. Geen enkel bedrijf zal tegen diversiteit zijn en meer vrouwen in managementfuncties, maar de uitvoering daarvan wordt niet voortvarend genoeg aangepakt. De organisatiecultuur wordt vooral vormgegeven door mensen die al op topposities zitten. Dat zijn op dit moment voor een belangrijk deel mannen. Mensen die aan de top zitten, hebben vaak de neiging om bij sollicitaties ‘klonen’ van zichzelf binnen te halen want dat ‘matcht’ lekker, dat klikt. Maar zo blijft er dus een specifieke cultuur gehandhaafd waarin vooral mannelijke managers goed floreren. Dat is een reden waarom vrouwen minder makkelijk in de leiding terechtkomen. Hiernaast is de Nederlandse organisatiecultuur er een waarbij in managementfuncties vaak gevraagd wordt dat je voltijds werkt. Een aantal vrouwen wil dat persé niet omdat ze naast het werk ook tijd wil overhouden voor o.a. het gezin en een hobby.
Een andere reden waarom vrouwen moeilijker de top bereiken is dat zogenaamde masculiene kwaliteiten, met name in het bedrijfsleven, erg op prijs worden gesteld. Het gaat hierbij dan om zaken als je nek durven uitsteken en leiding geven volgens een ‘directief leiderschap’. Bij vrouwelijke managers zie je vaak dat andere kwaliteiten belangrijk zijn, zoals het stimuleren van samenwerken, het opbouwen van relaties en het delen van informatie. Vrouwen geven, kort gezegd, meer op een coachende manier leiding.
Kun je iets meer vertellen over het verschil tussen een masculiene en een feminiene stijl van leiding geven?
Bij een masculiene stijl van leidinggeven is de manager gericht op het boeken van harde bedrijfsresultaten, claimt de successen daarin en is competitief ingesteld. Sturing, controle, individuele kwaliteiten, focus op meetbare doelen en resultaat gericht werken staan voorop. Deze stijl van leidinggeven wordt masculien genoemd omdat deze eigenschappen van oudsher vaak aan mannen wordt toegedicht. Maar zowel mannen als vrouwen kunnen een masculiene stijl hebben.
Bij een feminiene stijl zie je dat de manager, die ook gericht is op het halen van bedrijfsresultaten, andere aspecten inzet bij het leidinggeven: de manager motiveert en coacht medewerkers naar de organisatie – of afdelingsdoelen, deelt successen, heeft oog voor het collectief, gaat de dialoog aan en is meer proces – en mensgericht. Ook mannen kunnen een feminiene stijl hebben en de laatste jaren zie je steeds vaker dat er ook bij mannen meer aandacht is voor deze stijl van leidinggeven.
Wat is er bekend over bedrijven met een gemengd management?
Bedrijven waarin in zowel mannen als vrouwen in de leiding zitten – zo blijkt uit onderzoek – boeken uitstekende bedrijfsresultaten. Dit zou het gevolg zijn van de combinatie van de verschillende stijlen van leidinggeven door man en vrouw, wat tot meer creativiteit schijnt te leiden. Maar in de praktijk zijn er dus relatief weinig gemengde directies. En wat opvalt: vrouwen die wel doorstoten naar de top hebben vaak een masculiene vorm van leiderschap. Onduidelijk is of deze vrouwen deze stijl van leiderschap al in zich hebben of dat ze zich slechts zo profileren om die functie te krijgen en zich daarna zo handhaven.
Hebben vrouwen misschien niet gewoon een andere ambitie dan mannen?
Er zijn genoeg vrouwen die wel de ambitie hebben om aan de top te komen maar ze ervaren een toppositie en de weg er naar toe vaak als een slangenkuil. Ze vinden dat er politieke spelletjes worden gespeeld en ze hebben er geen zin in om zich in zo’n omgeving te moeten handhaven. Het gevolg is dat ze afhaken, omdat ze het ellebogenwerk aan de top niet zien zitten. Vaak hoor je vrouwen zeggen: ‘Ik heb wel ambities, maar ik wil me ook tevreden en prettig voelen in mijn werk.’
Een carrière in een omgeving waarin vooral de manier waarop mannen leiding geven sterk gewaardeerd wordt, laten deze vrouwen schieten. Ze vinden het de inspanning niet waard.
Zijn er managementfuncties waarin vrouwelijke eigenschappen meer gewaardeerd worden?
In de zorg zie je dat meer vrouwen een managementfunctie hebben, al gaat het vaak wel om functies in het lagere management. De directeuren zijn weer man. Het glazen plafond begint al op middenmanagementniveau.
Waarom zou je het feit dat er minder vrouwen in managementfuncties zitten, moeten problematiseren?
Een belangrijke reden is dat er een enorme vernietiging van talent en kennis plaatsvindt in Nederland. Sommigen spreken zelfs van vernietiging van kapitaal.
Vrouwen volgen jaren onderwijs, halen net als mannen een hbo- of universitair diploma maar komen al vroeg het zogenaamde glazen plafond tegen. Het gevolg hiervan is dat deze vrouwen dus uiteindelijk te weinig doen met hun kennis en dat ook de samenleving te weinig van hun kennis en kwaliteiten profiteert.
Sommige hoopopgeleide vrouwen kiezen al gauw voor een parttime baan of besluiten niet buitenshuis te werken. De motivatie hiervoor kan zijn, zoals ik al eerder zei, om bijvoorbeeld veel tijd te stoppen in het gezin. Dit is een keuze die je moet respecteren. Maar het feit dat er weinig vrouwen in managementfuncties zitten, mag je best problematiseren. De vrouwen die wel de top willen bereiken en die dus dromen van een carrière, moeten daar de kans toe krijgen. Als bedrijf, als samenleving, heb je de plicht te werken aan het wegnemen van de barrières die vooral het glazen plafond in stand houden.
Je hoort steeds vaker pleiten voor diversiteit in een organisatie…
Een organisatie die divers is, dus een organisatie met mannen en vrouwen, zwarte en witte medewerkers, maar ook oude en jonge mensen blijkt vaak innovatiever te zijn. Een divers team heeft niet alleen verschillende stijlen van leidinggeven, maar ook verschillende opvattingen, verschillende denkbeelden en analyses waardoor men ook niet bang is om gebaande paden te verlaten.
Met vrouwen aan de top doe je daarnaast ook recht aan de kwaliteiten van vrouwen. En laten we niet vergeten: vrouwen vormen wel de helft van de beroepsbevolking.
Waarom loopt Nederland zo achter als het gaat om vrouwen in managementfuncties?
In Nederland hebben vrouwen van oudsher veel zorgtaken gehad: ze waren vooral met het gezin bezig. Pas in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw betraden ze in grotere aantallen de arbeidsmarkt. Mannen en vrouwen, dat merk je, moeten nog wennen aan het feit dat er meer vrouwen op de arbeidsmarkt zijn. De voorwaarden die nodig zijn dat vrouwen kunnen werken, o.a. kinderopvang, zijn in Nederland nog slecht geregeld. Hiernaast komen de zorgtaken voor het gezin en soms ook voor zieke ouders vaak nog steeds neer op de vrouw, ook als ze een baan heeft. Er wordt dan veel van een vrouw gevraagd.
Een deel van de migrantenvrouwen lijkt er geen problemen mee te hebben werk te combineren met zorgtaken.
De eerste generatie Turks – Nederlandse en Marokkaans – Nederlandse vrouwen neemt nog weinig deel aan de arbeidsmarkt. Surinaams – Nederlandse en Antilliaans – Nederlandse vrouwen werken juist veel buitenshuis en behoren procentueel tot de groep van wie het grootste deel een betaalde baan heeft, meer nog dan de autochtone Nederlandse vrouw. Surinaams -Nederlandse en Antilliaans – Nederlandse vrouwen hebben vaak een enorme infrastructuur ontwikkeld die het mogelijk maakt om carrière te combineren met opvoeding: vriendinnen en familieleden, zoals de moeder, vangen veel op.
Allochtone vrouwen van Surinaamse en Antilliaanse afkomst die ook gezinshoofd zijn, en dus naast een baan de zorgtaken alleen moeten vervullen, pakken dat, uit noodzaak, anders aan dan andere allochtone en autochtone vrouwen die de opvoedingstaken delen met een partner. De bovengenoemde groep Antilliaans – Nederlandse en Surinaams – Nederlandse vrouwen vinden goed onderwijs ook belangrijk en ondersteunen hun kinderen hierin, maar verwachten van de school een sleutelrol. Heel intensief participeren in de vele activiteiten rond school en clubs kunnen ze domweg niet uit tijdsgebrek. Dat zie je trouwens bij alle vrouwen die volop participeren op de arbeidsmarkt.
Hierbij moet ik ook wel opmerken dat de opvoeding van kinderen en de zorgtaken in Nederland bijzonder gecompliceerd en intensief zijn. Er wordt o.a. van je verwacht dat je op school meedraait ( bijvoorbeeld voorleesmoeder bent), dat je tussen de middag klaar staat om je kind op te vangen en dat je participeert op de clubs waar het kind lid van is.
Wat mij, in mijn directe omgeving, overigens opvalt, is dat een deel van de bovengenoemde Surinaamse en Antilliaanse vrouwen rond hun vijftigste soms al behoorlijk uitgeblust is. Dat heeft zeker te maken met de te zware belasting. Het lijkt me goed als hier onderzoek naar zou worden gedaan.
Hoe komt het dat zoveel Surinaams- Nederlandse en Antilliaans- Nederlandse vrouwen buitenshuis werken?
Vaak zijn ze gezinshoofd. Maar bovenal zijn ze opgevoed met de traditie om te participeren op de arbeidsmarkt. Het is ze met de paplepel ingegoten. Bij deze vrouwen is er dus weinig kapitaalvernietiging als je kijkt naar het percentage dat werkt. Maar ook deze vrouwen stromen weinig door naar hogere managementfuncties. Net als autochtone vrouwen hebben ze last van het zogenaamde glazen plafond. Ook bij hen worden de leidinggevende capaciteiten onderschat. Voor deze vrouwen, maar ook voor allochtone mannen, speelt daarnaast regelmatig mee dat ze onvoldoende bekend zijn met netwerken en soms ook last hebben van bewuste en onbewuste vormen van discriminatie.
Wat zouden vrouwen, zowel autochtone als allochtone, moeten doen die de ambitie hebben om in het hogere management terecht te komen?
Het gaat niet alleen om wat vrouwen kunnen doen, maar ook om wat bedrijven moeten doen om de organisatiecultuur te veranderen. Bij het laatste denk ik aan het benoemen van meer vrouwen aan de top en het bewust streven naar diversiteit in de organisatie. Dat zou al heel veel uitmaken. Vrouwen zouden verder niet bang moeten zijn om zichzelf te profileren. Vaak zijn vrouwen wat aarzelend over hun kwaliteiten. Ze zullen hun schroom moeten overwinnen en de kwaliteiten die ik aan het het begin van het gesprek noemde wat meer moeten etaleren. Daarnaast is netwerken belangrijk. Je ziet wel vrouwen in vrouwennetwerken functioneren, maar daarnaast is het ook goed dat je als vrouw in de ‘old boys netwerken’ binnenkomt. En laat vrouwen, die de top bereiken, maar heel bewust fungeren als rolmodellen. Daar gaat kracht van uit. In sommige situaties geldt daarnaast dat een vrouw misschien wel de keuze zal moeten maken voor een fulltime – baan omdat de cultuur van de organisatie dat vereist voor hogere managementfuncties.
Zelf zou ik het wel wenselijk vinden dat ook in hogere managementfuncties het werken in deeltijd mogelijk wordt.
Mamita van Leeuwaarde is organisatie- adviseur. Ze heeft zich o.a. gespecialiseerd in vraagstukken over diversiteit.